ПЯТЬ КЛЮЧЕВЫХ ЭЛЕМЕНТОВ СОВРЕМЕННОГО ПОДХОДА К ОБСЛУЖИВАНИЮ КЛИЕНТОВ
Выступая осенью 2017 года на форуме Automotive New’s Retail Forum в Чикаго, Дон Флоу, генеральный директор компании Flow Automotive Companies (Северная Каролина), высказал очень глубокую мысль.
«У нас есть прекрасные дилерские центры, – сказал Дон Флоу собравшимся. – Но я могу вас заверить: у нас никогда не было клиента, который мог бы сказать, что купил автомобиль только затем, чтобы ездить к вам на сервисное обслуживание».
Эту мысль он озвучил во время панельной дискуссии, посвященной перспективам развития розничных продаж автомобилей. Обсуждение затрагивало проблемы продаж, однако Дон Флоу довольно проницательно указал и на недостатки в работе отдела сервисных услуг и запчастей.
Он также высказал недоумение по поводу того, что работа многих отделов сервиса по-прежнему основывается на тех же принципах, что и 40-50 лет назад. Взять хотя бы работу механиков. Требования к ним ничуть не изменились, хотя сам процесс ремонта автомобилей и применяемые для этого инструменты поменялись кардинально.
А что клиенты? Из комментария Дона Флоу можно сделать два вывода: клиенты не любят слишком часто обращаться в автосервис, в особенности если речь идет о непредвиденных визитах, и нередко им все равно, какой опыт они получат там.
Как же мы оказались в этом болоте? Я думаю, дело в нашей врожденной нелюбви к переменам, а также в господстве ошибочного мнения, что «раз дела у нас в отделе сервиса идут хорошо, нет смысла что-либо менять».
От этих убеждений мы можем плавно перейти к тому, что я называю пятью неотъемлемыми компонентами современного подхода к обслуживанию клиентов. Их я вывел из личных бесед с большим количеством директоров дилерских компаний. Они более или менее поняли, что отдел сервиса не может работать в прежнем формате, если хочет достичь высоких прибылей. Некоторые из этих директоров взяли быка за рога и вложили солидные деньги в модернизацию подходов к обслуживанию клиентов. Другие пока сделали только небольшие шаги в этом направлении.
Однако коллективный опыт дилерских центров помог сформулировать полезный для всех алгоритм действий, направленных на усовершенствование подходов к обслуживанию клиентов.
Итак, вот эти пять компонентов.
1. Понимание того, что перемены нужны, и чем раньше, тем лучше
Примечательно, что многие владельцы дилерских центров и генеральные директора по всей стране тратят все больше сил и времени на модернизацию процесса продаж новых машин и автомобилей с пробегом. Все прекрасно понимают, что традиционный процесс продажи уже давно устарел и не отвечает требованиям клиентов. Директора дилерских центров осознают, что уже сам по себе трех-четырехчасовой процесс оформления сделки при покупке автомобиля отталкивает очень многих потенциальных покупателей. Поэтому все чаще применяются модели продаж, при которых переговорный процесс сводится к минимуму, или же вообще отсутствует. Некоторые дилерские компании закрыли финансово-страховые отделы и передали эти функции руководителям отдела продаж. Все больше дилеров переходит на онлайн-формат, при котором клиенты могут провести часть сделки или всю ее через интернет.
Но дилерские центры прилагают очень мало усилий по внедрению современных технологий, направленных на создание позитивного клиентского опыта, в отделе сервиса.
Отчасти это обусловлено годами следования принципу «ищи, кому это выгодно». Маржа от продажи автомобилей падает, а клиенты уже громко заявляют, что их не устраивает традиционный процесс покупки машин. Все больше владельцев дилерских центров и генеральных директоров осознают, что реальность нельзя игнорировать, иначе это чревато падением продаж и снижением общей доходности.
С автосервисами же ситуация обстоит немного иначе. По данным NADA [1] , в этом направлении последние несколько лет наблюдается рост. Так, если в 2012 году средний доход дилерских центров от продажи сервисных услуг и запчастей составлял 4,6 миллионов долларов, то в 2016 году этот показатель достиг 6,5 миллионов. Маржинальность услуг по сервисному обслуживанию остается относительно стабильной на уровне 46%.
Но если копнуть глубже, окажется, что, если бы не беспрецедентные объемы продаж новых автомобилей и автомобилей с пробегом, обеспечивающие рост обращений за сервисными услугами и запчастями, а также не увеличение объемов гарантийного ремонта (по данным NADA, такие ремонты составляют 20% от всех сервисных работ), то многие отделы сервиса были бы не более эффективны в повышении прибыли, чем были раньше.
Это, кажется, должно стимулировать дилеров принять новый образ мыслей и понять, что их собственные отделы сервиса нуждаются в ремонте.
Если у нас не будет ежегодного органического роста продаж новых машин и автомобилей с пробегом, чтобы обеспечить рост прибыли в отделе сервиса, то откуда взяться постоянному потоку заказов? И чем в таких условиях компенсировать отсутствие заказов на ремонты по гарантии?
Я полагаю, что ответ на эти вопросы заключается в формировании у посетителей позитивного опыта обслуживания. Необходимо предоставлять клиентам больше разнообразных сервисных услуг и выполнять эту работу эффективнее. Это позволит добиться высокого уровня удержания клиентов и открыть путь к более высокой рентабельности и прибыльности.
2. Признать, что клиенты управляют ситуацией
Уже давно дилерские центры и отделы сервиса работают в командно-административном режиме. Так уж сложилось, что мы стремимся управлять своими клиентам, командовать ими. В традиционной модели продаж, чтобы узнать цену автомобиля, человеку, за редким исключением, нужно приехать в дилерский центр и поговорить с продавцом. Что касается сервисного обслуживания, то мы привыкли, что клиенты следуют установленным нами правилам: они приезжают в назначенные нами часы, а всю дополнительную информацию о ходе ремонта и его стоимости мы сообщаем им, как и когда сочтем нужным.
Как я уже говорил во второй главе, сейчас клиенты хотят больше владеть ситуацией. Если они не получают то, что хотят, они находят сервис, который соответствует их ожиданиям и удовлетворяет потребность контроля. По данным исследования Cox Automotive, 54% автовладельцев скорее пойдут в тот дилерский центр, где они получили положительный клиентский опыт, чем в тот, где обслуживание обошлось дешевле.
Чтобы удовлетворить клиента и добиться его лояльности, важно понимать, что клиент всегда должен быть главным. Если вы этого не понимаете или не принимаете, то, скорее всего, вы не сможете понять и того, чего же клиент ждет от взаимодействия с вашим автоцентром.
Чтобы сформировать положительный клиентский опыт, вы должны спросить себя, как и почему вы привлекаете клиентов, действительно ли вы соответствуете всем их ожиданиям и, главное, что в работе с клиентами вам не удается. Такое упражнение полезно сразу в двух отношениях: оно дает вам общее представление о том, как выстроить долгосрочные отношения с клиентами и помогает продумать, как расположить к себе каждого из них.
Только ответив на все эти вопросы и оценив, насколько вы соответствуете ожиданиям посетителей, вы сможете предоставить им клиентский опыт, на который они рассчитывают.
«Вы должны узнать, что ценят современные клиенты, – говорит Дон Флоу. – Только так можно увеличить объем прибыли!».
3. Готовность инвестировать в опыт, подкрепленный технологиями
Я занимаюсь продажей технологических решений для отделов сервиса и понимаю, что меня можно обвинить в предвзятости, ведь я утверждаю, что, если вам нужны постоянные клиенты, вы обязательно должны использовать современные технологии в работе своего автоцентры. Я также понимаю, что многие владельцы дилерских центров, руководители и продавцы отделов сервиса ранее уже пробовали различные технологии и инструменты, но отнюдь не все они оправдали их надежды.
Я все прекрасно понимаю. Однако жестокая правда в том, что, если ваш отдел сервиса не использует современные технологии для удержания клиентов и управления загрузкой сервисных мощностей, вы проигрываете сразу на двух фронтах.
Первый — это сами клиенты.
Смартфоны есть у всех, с их помощью мы делаем все, от планирования дня до определения местонахождения наших детей. Многие ритейлеры уже приспособились и сделали покупки онлайн максимально доступными. А вот большинство дилерских центров – нет.
Компания Cox Automotive недавно провела опрос среди 250 клиентов, чтобы выяснить, как они предпочли бы записываться на сервисное обслуживание. Первой была предложена опция онлайн-записи, при которой клиенты могли сами выбрать удобное для приезда в автоцентр время, выбрать тип работ, способ транспортировки автомобиля и способ связи (электронная почта, телефон, sms-сообщения и т.п.). Вторая опция предполагала возможность подать заявку на сайте, а затем по телефону договориться с сотрудником сервиса о времени и прочих условиях.
Каков же был результат? Более 95% респондентов предпочли бы работать с дилерским центром по первому варианту.
Важно уточнить, что результаты этого исследования не обязательно означают, что 95% ваших клиентов воспользуются онлайн-записью. Но я уверен, что эти результаты ясно показывают, что современные клиенты предпочитают работать с теми дилерскими центрами, которые предлагают им современные и технологичные решения.
Второй фронт, на котором вы проигрываете – это возможность с помощью современных технологий повысить эффективность и прибыльность бизнеса. Онлайн-запись помогает увеличить эффективность и скорость работы сервиса. Вы избавляетесь от необходимости ежедневно планировать очередь на сервисное обслуживание, а мастера-консультанты получат больше времени на работу непосредственно с клиентами. Так посетители скорее получат тот положительный опыт, на который они рассчитывают, а это, в свою очередь, приведет к росту уровня клиентской удовлетворенности и лояльности.
Планшеты помогают как мастерам-консультантам, так и механикам работать быстрее, эффективнее и профессиональнее и приносить больше прибыли. Все это идет на пользу работе отдела сервиса.
Безусловно, техника и технологии решают далеко не все. Кроме того, их внедрение и использование создает дополнительные проблемы для персонала и в целом работы отдела сервиса. Я затрону эти вопросы в следующей главе, где расскажу о передовых практиках дилерских центров, научившихся оценивать потенциальных партнеров, а также внедрять в работу технологии повышения эффективности и прибыльности.
4. Ориентироваться на долгосрочную перспективу
Месячное планирование работы дилерских центров – и благо, и проклятие. Благо, потому что владельцы дилерских центров, руководители и продавцы отдела сервиса знают, что нужно делать, если им необходимо подхлестнуть свой бизнес в определенный месяц. Дилерские компании охотнее финансируют бонусы, проценты с продаж и дорогостоящие рассылки, если пару месяцев дела шли не так, как хотелось.
Проклятие, потому что владельцы дилерских центров, руководители и продавцы отдела сервиса настолько сосредотачиваются на краткосрочных или даже ежедневных целях, что совершенно упускают из вида общую картину. Такое ощущение, что в бизнесе действует негласное правило: выгода здесь и сейчас оправдывает все проблемы, которые могут возникнуть в отдаленном будущем.
Однако ориентация на сиюминутную выгоду не помогает формировать у посетителей положительный клиентский опыт. Если вы действительно хотите, чтобы клиенты были довольны и остались с вами надолго, ни в коем случае не следует их эксплуатировать.
Тем, кто привык сразу решать текущие проблемы и ориентироваться на краткосрочный результат, вероятно, будет непросто найти в себе достаточно терпения и доверия к людям. А именно они и нужны для того, чтобы выработать клиентоориентированный подход. На это необходимо время, особенно в том случае, когда ваши усилия не отражаются в продажах, а конечная цель – создание эффективного, высокопроизводительного и прибыльного отдела сервиса – не находит понимания у мастеров-консультантов, механиков и остальных членов вашей команды.
Мой опыт подсказывает, что для наиболее успешного внедрения нового подхода к сервисному обслуживанию требуется в лучшем случае от шести до восьми месяцев. Моментально добиться успеха не получится. Придется тщательно планировать и продумывать каждый шаг, разделять процесс внедрения на отдельные этапы, и после завершения каждого из них оценивать результат, анализировать ситуацию и смотреть, где требуется доработка. Дилерские центры, которые все это преодолели, пришли к выводу, что насколько болезненны бы ни были необходимые краткосрочные усилия, в долгосрочной перспективе они оправдывают себя на все сто процентов.
5. Продвижение клиентоориентированного подхода
У дилерских центров, которые попытались как-то усовершенствовать процесс продаж новых машин и автомобилей с пробегом, можно кое-чему поучиться.
Где-то три года назад один из дилерских центров Toyota в Пенсильвании установил фиксированные цены на новые автомобили и автомобили с пробегом. Примерно через полгода с момента внедрения этого нововведения возникла проблема.
«Наши клиенты довольны покупкой автомобилей. Мы придумали что-то новое. Но мы не прилагали достаточно усилий, чтобы все вокруг узнали о нашем новом, более совершенном подходе!».
С той же самой проблемой сталкиваются и отделы сервиса дилерских центров, которые хотят внедрять новые подходы и концентрируются на использовании современных технологий, но при этом забывают донести до своих клиентов информацию о новых услугах.
Рекламная кампания должна охватывать различные каналы: это и ролики с отзывами довольных клиентов, и реклама в социальных сетях, и работа сотрудников дилерского центра, которая заключается в информировании клиентов о новом подходе к обслуживанию, и работа мастеров-консультантов и механиков, которые также рассказывают клиентам о высоком качестве обслуживания в обновленном сервисе.
Такой подход потребует консолидации усилий как сотрудников сервисного отдела, так и продавцов в шоуруме дилерского центра. В следующей главе вы узнаете о том, почему взаимодействие этих двух подразделений исключительно важно. Без него, каким бы прекрасным ни был ваш сервис, вы все равно будете упускать часть клиентов.
Теперь у вас есть пять элементов формирования современного подхода к обслуживанию клиентов Давайте же посмотрим, как дилерские центры применяют их на практике.
[1] Национальная ассоциация автомобильных дилеров США (прим. редактора)
