ОТДЕЛ КАДРОВ
Дилерский центр — это, в первую очередь, торговое предприятие, поэтому основной упор здесь делается на организацию продаж. Но именно это в то же время и стало причиной проблем, с которыми мы столкнулись сейчас. При таком подходе мы упускаем из виду причинно-следственные связи.
Необходимо в первую очередь подумать об очень важном вопросе: кто будет представлять ваш идеальный дилерский центр в шоуруме и как?
И вы не можете при этом просто сказать вашим сотрудникам: «Идите и продавайте автомобили!». Хотя такой подход вполне характерен для нашей области. Мы готовы перепробовать тысячу различных вариантов в надежде, что хоть какой-то да сработает. Мы постоянно экспериментируем: торопимся нанять сотрудников и поскорее отправить их в шоурум и только потом смотрим, кто из них действительно обладает талантом продавца. А надо было бы просто изначально отобрать толковых людей и обучить их, чтобы их работа приносила вам деньги. Иными словами, чем дальше, тем меньше мы контролируем ситуацию.
Часть ответственности за такой подход, конечно же, лежит на нас. Но не меньше виноваты и наши поставщики, автопроизводители, которые постоянно подгоняют дилеров. Производители давят на нас, и мы все время гонимся за квотами на продажу. Насколько я знаю, никто, кроме автодилеров, не отчитывается о доходах и объемах продаж ежемесячно. Такой подход очень сильно ограничивает наши возможности, а в результате клиенты остаются недовольны качеством обслуживания. Ежемесячная финансовая отчетность также мешает мыслить стратегически и ориентироваться на долгосрочную перспективу.
На пути к идеальному дилерскому центру необходимо пересмотреть приоритеты. В первую очередь нужно сосредоточить внимание на ваших сотрудниках, обучить их, а не просто бросить в шоурум и смотреть, кто из них в итоге выживет и при этом захочет остаться у вас работать.
Возьмите за принцип делать только то, что в долгосрочной перспективе даст вам преимущество и поможет адаптироваться к новым условиям, так как рано или поздно у вас все равно не останется выбора (и чем раньше вы это поймете, тем лучше для вас).
Хочу еще раз повторить ключевые моменты, на которые необходимо обратить внимание.
− Работа дилерского центра целиком и полностью зависит от персонала, поэтому в первую очередь следует уделить внимание работе с сотрудниками.
− Упор следует сделать на обучение и повышение квалификации сотрудников, так как конкуренция растет, и ситуация на рынке становится все более сложной.
− Чем дальше, тем очевиднее становится, что тщательно продуманный подход к обучению персонала (в отличие от бессистемного, который применяется до сих пор) позволяет повысить качество обслуживания и, следовательно, прибыль.
К сожалению, очень многие управляющие, руководители кадровых отделов, не проявляют достаточного энтузиазма. Подумайте об этом. Ведь зачастую работу с персоналом дилеры поручают финансовым контролерам. Можно подумать, эти люди имеют соответствующую квалификацию! Проблема в том, что очень многие из нас интересуются только тем, что происходит здесь и сейчас. К сожалению, этого недостаточно. Работа с персоналом не должна сводиться к анкетированию на предмет отсутствия случаев сексуального домогательства и насилия на рабочем месте.
Кто вам нужен, так это специальный человек, руководитель, который будет составлять описания вакансий и должностных обязанностей, устанавливать порядок выплаты зарплат, нанимать, обучать и переобучать сотрудников, то есть делать именно то, чем занимаются профессиональные работники кадровых служб в успешных компаниях. Иначе говоря, хороший руководитель может сформировать кадровую политику и организовать обучение как новых, так и уже имеющихся сотрудников.
Давайте разберем каждый аспект отдельно.
Для любого дилерского центра крайне важно нанять правильных людей на соответствующие должности. И на должность продавцов необходимо искать людей, которые всерьез хотят сделать карьеру в этой области, а не просто как-нибудь переждать, пока не подвернется вариант получше. По мере того как мы будем меняться и предлагать своим сотрудникам больше возможностей, находить таких людей будет все проще и проще. Необходимо понять, что сейчас мы переживаем переходный период, и когда наш бизнес разовьется настолько, что мы сможем гарантировать своим сотрудникам стабильность, к нам на работу начнут приходить образованные, талантливые, целеустремленные и надежные люди.
Крайне важно также проверять данные о сотрудниках перед приемом на работу и просить рекомендации от прежних работодателей. Еще один инструмент, позволяющий сразу же отсеять ненадежных сотрудников, — наркологическое тестирование. Учитывая нынешний уровень распространения опиоидов в стране, я настоятельно рекомендую проверять, не принимает ли ваш потенциальный сотрудник какие-либо психотропные препараты по назначению врача. Перед приемом на работу следует также проверить кредитную историю кандидата, как это делают в других компаниях. Наркологическое тестирование, проверку кредитной истории и личных данных сотрудника нужно проводить в том числе перед тем, как предложить ему повышение.
Но при этом и рабочая нагрузка должна быть соразмерной. Управляющий должен составить такой график для продавцов и менеджеров отдела продаж, чтобы они работали ровно 40 часов в неделю. Это поможет заинтересовать кандидатов более высокого уровня. Для хороших сотрудников адекватный рабочий день является одним из важнейших критериев при устройстве на работу. Ничто так не отталкивает людей, особенно из поколения миллениалов, как ненормированный рабочий день (если думаете, что от поколения к поколению люди не меняются, вы глубоко заблуждаетесь. Мой вам совет, посмотрите, чем отличается молодое поколение от старшего, и подумайте, чем вы можете их заинтересовать).
Чтобы минимизировать текучесть кадров, необходимо, помимо процента от продаж, обеспечить сотрудников достойной зарплатой. Жить только на проценты от продаж очень непросто, и те из нас, кто прошел весь путь с самой первой ступеньки карьерной лестницы, знают об этом не понаслышке. Далеко не каждый сможет выдержать такого рода давление. Поэтому, чтобы снизить уровень стресса у своих работников, вы должны предложить более высокую заработную плату. А если вы еще и возьмете на себя труд обучить новых сотрудников, это даст вам дополнительную уверенность в том, что они действительно достойны такой зарплаты.
И еще один совет. Если вы начнете выплачивать премии не за количество проданных автомобилей, а за высокий уровень удовлетворенности клиентов, это позволит значительно повысить качество обслуживания. Сейчас большинство дилеров платит своим продавцам крайне мало: от 100 до 200 долларов в неделю. Низкая зарплата компенсируется процентами от продаж и премией, зависящей от числа проданных автомобилей. Это значит, что упор делается на продажи, а не на необходимость удовлетворить клиентские ожидания и тем самым обеспечить рост продаж. Гораздо разумнее ориентироваться на долгосрочную перспективу и не выстраивать отношения с сотрудниками на основе страха и погони за максимальной прибылью. Мы играем в шахматы, а не в шашки. Если руководитель и сам прошел весь непростой карьерный путь, начиная с самой низкой должности, то ему гораздо проще будет действовать по традиционной, привычной схеме, которая, однако, в конечном итоге приведет к падению прибыли и, возможно, гибели всего бизнеса. Не забывайте, что именно неудовлетворенность клиентов текущим уровнем обслуживания позволяет компаниям из Кремниевой долины придумывать все новые способы подорвать наш бизнес. Подумайте над тем, что я сейчас скажу. Онлайн-платформа продажи автомобилей Autotrader опросила 4000 человек, чтобы узнать, довольны ли они тем, как организован процесс покупки автомобилей в американских автосалонах. «Да» ответили 17 человек. Это даже не 1 %!
Теперь давайте на секунду вернемся к обучению персонала (мы будем это делать постоянно, так как это очень важный элемент). Если вы стремитесь сделать свой дилерский центр идеальным, нельзя допускать, чтобы сотрудники сами искали необходимую информацию и изучали новые технологии самостоятельно и непосредственно в процессе работы. Для этого руководитель должен регулярно организовывать курсы повышения квалификации. Залог успеха — обучение сотрудников при приеме на работу, которое будет затем продолжаться на всем протяжении их карьеры.
Сейчас продавцам в автосалонах зачастую приходится общаться с клиентами с самого первого дня выхода на работу. А теперь подумайте, случается ли что-то подобное в магазинах Apple или в компании Jiffy Lube, для которых обучение сотрудников является одним из главных приоритетов. Или представьте, что тренер команды Национальной футбольной лиги выпускает нового игрока на поле в первый же день. Абсурдно, не правда ли? Согласен, что применяемый дилерами подход является результатом того, что ранее нам было гораздо проще добиваться успеха.
Но поверьте, те времена прошли.
Отдел кадров должен брать на себя задачу по разработке обучающих программ для сотрудников абсолютно всех подразделений: отдела сервиса, отдела запчастей, кузовного цеха, отдела развития бизнеса, отдела финансов и страхования и, безусловно, отдела продаж. Кроме того, нужны программы обучения для руководства и директоров компании. Это серьезное начинание, и здесь я лишь намечаю основные опорные точки, на которые следует ориентироваться. При этом не помешает также обратиться за помощью к ассоциации дилеров штата, которая уже разработала довольно большое количество образовательных курсов для своих членов.
Подводя итог, могу сказать, что без обучения персонала добиться успеха крайне сложно. При этом подготовка сотрудников должна идти на всех уровнях. Готовить нужно не только продавцов, но и топ-руководителей. А при правильном руководстве это происходит автоматически.
Отдельное внимание в процессе подготовки сотрудников следует уделить вопросам этики и соблюдения нормативных требований. К сожалению, репутация у дилеров в нашей стране не самая безупречная. Рассмотрение вопросов этики, нормативных требований и антимошеннических программ в рамках образовательных курсов существенно улучшит клиентский опыт и укрепит репутацию.
В конечном итоге все это приведет к прозрачности цен, а это именно то, чего жаждут клиенты. Прозрачность ценовой политики, в свою очередь, позволит повысить уровень удовлетворенности и удержания клиентов, обеспечит вам положительные отзывы и рост прибыли.
Карьерный рост
Идеальный дилерский центр должен предоставлять новым продавцам, механикам и руководителям возможность продвинуться по карьерной лестнице, пройдя дополнительное обучение. Важно, чтобы сотрудники понимали, что, если они будут хорошо работать, то могут рассчитывать на повышение.
Возможность повышения крайне важна для стабильности и устойчивого развития бизнеса в долгосрочной перспективе. Повышение сотрудников позволяет сократить текучесть кадров и обеспечивает преемственность. Кроме того, это создает дополнительный комфорт для клиентов, так как они знают, что, когда придут к вам в следующий раз, их встретят те же сотрудники, а значит за качество обслуживания можно будет не беспокоиться.
Сейчас успешный продавец может получить должность руководителя отдела продаж или финансового отдела. Но если у человека хорошо получается продавать, это еще не значит, что он сможет управлять другими столь же успешно. В этом случае важны будут лидерские качества, а не количество проданных автомобилей. И опять-таки, когда продавец получает повышение, для достижения успеха его нужно подготовить к новой должности.
Как я уже говорил, прежде чем повышать сотрудника, необходимо также проверить данные в его личном деле (наличие правонарушений, кредитная история, его профессиональные достижения) и убедиться, что он действительно подходит на рассматриваемую должность.
NADA и дилерские ассоциации штатов
Я рекомендую владельцам дилерских центров отправлять своих менеджеров на съезды национальной ассоциации автомобильных дилеров NADA, чтобы они имели представление о том, в каком направлении развивается отрасль. Члены NADA получают доступ к огромному числу онлайн-курсов и вебинаров. Также у NADA есть собственный университет, и я считаю, что весь руководящий состав дилерских центров должен в обязательном порядке проходить обучение именно там.
Да, у вас у всех есть миссия
Задача директора HR — установить четкие правила, чтобы сотрудники знали, чего ожидать и как себя вести. Эти правила должны касаться таких вопросов, как дресс-код, употребление алкоголя и наркотических веществ, подделка документов, сексуальное домогательство, насилие на рабочем месте и т. п.
Для большей убедительности директор HR должен лично озвучивать основные правила для новых сотрудников, чтобы те понимали, какого поведения от них ожидают. Затем необходимо провести тестирование, чтобы убедиться, что новые сотрудники правильно понимают смысл этих ожиданий.
Хороший директор HR должен уметь организовать подготовку новых сотрудников и непрерывное обучение для всех остальных.
Миссия компании
У каждого дилерского центра должен быть свой устав, с которым были бы знакомы все сотрудники. В этом уставе должны быть четко прописаны ваши цели и задачи, то есть ваша миссия. Вот, к примеру, выдержка из устава крупной сети супермаркетов Nordstrom: «Первостепенная задача Nordstrom — сделать так, чтобы наши посетители остались максимально довольны. Это подход базируется на принципе, сформулированном основателем компании Джоном Нордстромом: «Предоставьте клиенту наивысший уровень обслуживания, максимально широкий выбор, наилучшее качество и наиболее выгодные цены».
Цели и задачи компании можно выразить даже одним предложением.
Вот, например, как сформулирована миссия компании Facebook: «Давать людям возможность делиться и делать мир более открытым и сплоченным».
Миссия компании PayPal: «Предложить людям самую удобную, безопасную и эффективную систему перевода платежей в Интернете».
Классический пример компании, вся деятельность которой подчинена единым принципам, представляет Hewlett Packard. Я бы хотел привести здесь эти принципы полностью.
Основатели разработали стиль управления, который стал известен как «Путь HP» (The HP Way).
По словам Уильяма Хьюлетта, HP Way — это «ключевая идеология, которая включает в себя глубокое уважение к человеку, приверженность доступному качеству и надежности, приверженность ответственности перед обществом, а также убежденность в том, что компания существует для, чтобы вносить технический вклад в прогресс и благосостояние человечества».
Ниже приведены принципы HP Way.
− Мы испытываем доверие и уважение к людям.
− Мы ориентируемся на высокий уровень достижений и вклада.
− Мы ведем наш бизнес с бескомпромиссной честностью.
− Мы достигаем наших общих целей через командную работу.
− Мы поощряем гибкость и инновации.
Подумайте, в чем вы видите собственную миссию. Сформулируйте ее и представьте на всеобщее обозрение на официальном сайте и в автосалонах.
Важно не только определить собственную миссию, но и сделать так, чтобы все понимали, в чем заключается ваша идеология и каковы ваши ценности.
Кодекс делового поведения
Кодекс делового поведения сродни заявлению о вашей миссии, и его тоже необходимо разместить на официальном сайте и во всех автосалонах. Ваш персонал должны действовать в соответствии с этим кодексом. А если сотрудники будут ежегодно перечитывать его и подписывать соответствующий документ, это позволит подчеркнуть важность соблюдения представленных в кодексе правил и станет примером применения передовых практик в вашей компании.
Ниже я приведу выдержки из Кодекс делового поведения NADA, который можно использовать в качестве основы.
Все дилерские центры, являющиеся членами NADA, подписываются под приведенными ниже принципами и стандартами. При этом априори подразумевается, что все члены NADA неукоснительно следуют федеральным и местным законам, регулирующим деятельность автомобильной отрасли.
Мы обязуемся:
− вести бизнес в соответствии с высочайшими стандартами этики;
− работать с каждым клиентом честно и открыто, в полном соответствии с законами, запрещающими любые виды дискриминации;
− удовлетворять потребность клиентов в транспортных средствах, демонстрируя должный уровень профессионализма и знаний в этой области;
− предоставлять честное и понятное описание продукта, выполнять все гарантийные обязательства и всеми доступными способами оправдывать доверие клиентов;
− продвигать свои продукты посредством позитивной и информативной рекламы;
− предоставлять клиентам по первому требованию полную информацию о проделанных или предполагаемых ремонтных работах и их стоимости;
− незамедлительно разрешать сомнения, возникающие у клиентов;
− формулировать наши обещания в письменном виде и строго их придерживаться.
Четкое описание должностных обязанностей
Может показаться, что это банальность, но на практике не все так просто. На этом строится вся работа организации.
Сотрудники могут совершенствоваться и развиваться только при условии, что они четко понимают свои должностные обязанности. Такой подход поможет избежать проблем и путаницы при определении сфер ответственности. На данный момент далеко не всегда понятно, кто за что отвечает. Например, в чьи обязанности входит связаться с клиентом, который отказался приобрести финансовые услуги? Должен ли это делать отдел финансов и страхования или отдел развития бизнеса? Если вы четко распишете должностные обязанности, таких вопросов ни у кого не будет.
Составьте расписание обучения сотрудников
Руководитель HR должен проводить обучение сотрудников на регулярной основе. Содержание курсов должно охватывать организацию продаж, техническую информацию о продуктах, а также вопросы соблюдения нормативных требований. Сделайте обучение обязательным и выдавайте по его итогам документ о повышении квалификации, без которого у сотрудников не будет возможности получить повышение.
Кроме того, необходимо организовать специальные курсы, посвященные работе с клиентами и способам их удержания. Все сотрудники должны проходить такой курс дважды в год.
Эффективность обучения должна проверяться в ходе ежегодной аттестации сотрудников.
Создавайте понятные планы оплаты
Выше я говорил, что это входит в задачи наиважнейшего руководства HR. Давайте разберем этот аспект чуть подробнее.
Все мы хотим четко понимать, сколько и за что нам заплатят, и сотрудники дилерских центров не исключение. Однако, к сожалению, дилеры только и делают, что меняют условия начисления зарплаты. Это абсолютно неприемлемо, так как деморализует сотрудников и в конечном итоге приводит к высокой текучести кадров. Вашим сотрудникам нужна стабильность, никто не хочет сидеть на вулкане.
Директор HR совместно с руководством компании должен разработать четкую и прозрачную схему начисления зарплат и премий и в дальнейшем ее придерживаться.
Как сократить текучесть кадров
Работа отдела кадров должна быть в первую очередь направлена на то, чтобы минимизировать текучесть кадров. Это нужно даже из соображений здравого смысла. Вне зависимости от конкретных цифр очевидно, что поиск новых сотрудников обходится не дешево.
Одно из исследований в этой области показало, что на то, чтобы найти замену сотруднику, который зарабатывает до 30 000 долларов США в год, необходимо потратить около 16 % от этой суммы. Если сотрудник зарабатывал 50 000 долларов в год, то поиск замены обойдется в 50–60 % от суммы его зарплаты. Если речь идет о вакансии на руководящий пост, на поиск кандидата придется потратить свыше 200 % его потенциальной зарплаты.
Эти цифры объясняются сразу несколькими факторами: время на проведение собеседования, стоимость объявлений, затраты на обучение нового сотрудника, потеря производительности, потеря клиентов, которым не нравится, что персонал все время меняется, и даже изменения в корпоративной культуре, вызванные уходом кого-либо из сотрудников. И несмотря на это, дилеры никак не поощряют сотрудников, готовых оставаться с ними надолго.
Все вышеперечисленное подводит нас к центральной мысли: начинать нужно с основ. Сердцем и мозгом дилерского центра должен стать отдел HR, который разработает и внедрит перспективную политику и будет следить за ее последовательной реализацией.
Попробуйте и вы сразу заметите разницу. Я сам не раз наблюдал за тем, как преображались дилерские центры после принятия подобных мер.
Подведем итог. Возьмите за правило тщательно отбирать сотрудников и обучать их. Старайтесь удержать лучших, давая им повышение, так как это позволит вам воплощать долгосрочную стратегию и следовать миссии компании.
Необходимо пересмотреть существующий подход. Я твердо уверен в том, что для создания идеального дилерского центра необходим мощный отдел кадров, который будет работать в тесном взаимодействии с высшим руководством компании.
