ВСТУПЛЕНИЕ
Моя первая книга вышла почти за год до книги, которую вы сейчас читаете. «Без препятствий. Заключение сделок и ведение переговоров с конкретной целью» — это учеб- ник, который я разрабатывал в течение десяти лет. Особое внимание в нем уделено навыкам, которые помогают продавцам адаптироваться к стремительно цифровизирующейся бизнес-среде. А через несколько недель после выхода книги вся страна закрылась на карантин из-за пандемии COVID-19, которая потрясла нашу отрасль и заставила всех нас переходить в интернет активнее, чем когда-либо.
На протяжении многих лет я предупреждал, что наш бизнес окажется на грани исчезновения, если мы откажемся принять изменяющуюся действительность. И в 2020 году ее уже невозможно игнорировать. Люди, которые раньше отказывались пользоваться технологиями, стали вынуждены общаться в Zoom. Дилерским центрам срочно нужно было оптимизировать свои веб-сайты, а затем учиться эффективной работе с онлайн-лидами. События 2020 года невозможно было предсказать. Никто не мог предвидеть чрезвычайную ситуацию такого масштаба. Еще никогда не было так очевидно, что мы должны быть готовы ко всему.
Но, к сожалению, руководители часто оказываются наименее подготовленными людьми в дилерском центре. Когда пандемия вынудила их с совершенно новой точки зрения взглянуть на операции всех уровней, проблемы с командами и ресурсами стали до боли очевидными.
Как и книгу «Без препятствий», этот материал я готовил на протяжении нескольких лет. Сегодня недостаточно просто выживать. Если вы хотите опережать конкурентов, продолжать расти в разгар кризиса и при всем этом удерживать в своей команде хороших людей, нужно изменить способ управления. Нужно стать бесстрашным лидером несмотря на то, что вас этому никогда не учили.
ВВЕДЕНИЕ
Когда-то давно, в 1980-х годах, один руководитель и один тренер вели первую студенческую бейсбольную программу премьер-лиги в Аризоне. Они оба хорошо знали эту игру. Они оба от всего сердца любили эту игру. И подошли к игре совершенно по-новому.
Руководитель был, мягко говоря, старой закалки. Он был строгим и непреклонным. Он то и дело указывал на ошибки игроков, но с похвалой дела у него обстояли просто ужасно. А вот тренер был более прогрессивным. Некоторые даже называли его играющим тренером. Он знал, как мотивировать и вдохновить игроков, и понимал, что им нужно для успеха.
Когда новый молодой спортсмен приезжал на просмотр, тренер не просто предлагал ему участвовать в бейсбольной программе. Он проводил долгие беседы с родителями: выслушивал их и спрашивал, что их волнует, отвечал на их многочисленные вопросы. Конечно, тренеру хотелось бы уговорить семью выбрать именно его. Но узнать своего кандидата было для него гораздо важнее, чем убедить родителей присоединиться к программе.
Я это знаю, потому что тогда, давным-давно, сам сидел в этом офисе — дерзкий восемнадцатилетний кандидат. И я никогда не забуду того, что тренер Казанас (тренер Как) сказал моим родителям.
Он сказал: «Я не могу обещать вам, что Тим попадет в профессиональную бейсбольную лигу. Но что я могу вам гарантировать, так это то, что он приедет сюда мальчиком, а выйдет отсюда мужчиной».
Не могу утверждать, что в двадцать с небольшим меня можно было назвать мужчиной, но Казанас определенно повлиял на всю мою оставшуюся жизнь. Завершив его программу, я не только научился лучше играть, но и освоил гораздо более широкий набор навыков, чем мог бы освоить в другом месте, — и именно потому, что тренер Как разумно руководил нашей командой.
ВАША КОМАНДА ГОВОРИТ ЗА ВАС
Я очень люблю тренера Кака, но, честно говоря, мне хотелось играть в Аризоне совсем не из-за того, что он сказал или сделал на встрече с моими родителями. Ему вообще не нужно было нас уговаривать. Лучшей рекламой Кака были его игроки. У него была превосходно сыгранная команда. Они не просто сидели и ждали своего часа, как это было у многих других. Их культура была чем-то, частью чего я хотел стать.
И это решение окупилось сполна.
Даже самые монотонные упражнения могут быть веселыми и похожими на игру. Казанас часто устраивал дружеские соревнования. Те, кто выигрывал, уходили раньше, а проигравшие убирали территорию, чтобы подготовить поле к следующему дню. Он публично хвалил нас за успехи и разговаривал с каждым наедине, если нужно было что-то исправить.
У нас не всегда всё было гладко, но если представить эмоции в виде банковского счета, то тренер Как всегда активно вкладывался. Он воспитывал нас в атмосфере поддержки, веселья и доверия. Поэтому, когда ему нужно было снять средства со счета — откровенно или строго поговорить или внести корректировки в игру, удержать нас в узде или заставить как следует выложиться — мы, были готовы слушаться.
О руководителе как о человеке я не могу сказать ничего плохого. Но из-за его сверхжесткой политики наши эмоциональные банковские счета были всегда в минусе. Он фокусировался на наших неудачах и не обращал внимания на наши успехи. В качестве инструмента управления он использовал страх. Он отчитывал игроков на глазах у товарищей по команде, а мотивировал только своих фаворитов. Поэтому, когда он просил нас постараться, мы мало что могли сделать. Тренер Как постоянно пополнял наши эмоциональные банковские счета, а руководитель всегда уводил их в минус.
Мы провели успешный сезон, и руководитель получил должность в профессиональной бейсбольной лиге. Он полагал, что сможет повторить успех нашей программы с профессиональными игроками. Стоит ли говорить, что его карьера в бейсболе вскоре закончилась? Какие-то вопросы, конечно, он умел решать, но нами как командой реально руководил только тренер. Стихия веселья и соревновательности, которую поддерживал в команде Казанас, превратилась для нас в культуру победы. Это мотивировало. Для тренера мы могли бы пробить кирпичную стену, а руководитель сам был кирпичной стеной.
Прошло больше тридцати лет, а я все ещё дружу с тренером Каком. И он по-прежнему помогает детям осуществлять их большие мечты.
ПОВЫШЕНИЕ НЕ СОЗДАЕТ ЛИДЕРОВ
Но вы здесь не для того, чтобы играть в бейсбол.
Вы здесь для того, чтобы научиться получать максимум от своей команды.
Становясь лидером, вы, как правило (особенно в автомобильном бизнесе), не знаете ничего, кроме того, чему вас учили. Руководитель бейсбольной команды нашего колледжа перешел в профессиональную лигу, а вас наверняка повысили благодаря вашим прошлым достижениям и потенциалу. А теперь вы пытаетесь использовать накопленный опыт в вашей новой должности.
Но мы не можем решить сегодняшние проблемы, используя вчерашние методы.
Чтобы подготовить команду к успеху, нужен настоящий лидер. А лидерство — это не просто должность руководителя, выбор фаворитов и истошный ор на подчиненных, когда что-то идет не так.
Вы часто произносите эти фразы?
Конечно, нам нужно повысить продажи, но мы никак не можем найти хороших продавцов! У моих продавцов просто нет мотивации…
Мои продавцы совсем не амбициозны. Миллениалы ленивы, их не мотивируют деньги!
Почему я должен предлагать бонусы за то, за что я уже и так им плачу?
Думаю, чаще, чем хотелось бы признать.
Но вы не одиноки. Все мы когда-то так говорили.
Но как это работает? Удалось ли вам собрать хорошую команду продавцов? Или вы все еще нанимаете людей без разбора, обучаете, а затем этих засранцев приходится увольнять?
Вы пытались выяснить, что их мотивирует?
Или вас просто раздражает, что то, что так вдохновляло вас десять или пятнадцать лет назад, для них пустой звук? И, кроме того, вы боитесь делать что-то новое, потому что, если не получится, вы будете выглядеть глупо?
Некоторые люди, типа Уэйна Гретцки1, Илона Маска2 и Коби Брайанта3, просто хотят быть лучшими всегда. Поэтому они будут работать без всякой дополнительной мотивации. Но они — исключение. Вы разоритесь, пытаясь найти таких работников. А если ваша корпоративная культура основана на безразличии, они вообще никогда к вам не придут. А если почему-то и придут, вы все равно не сможете их удержать.
Поэтому вместо того, чтобы тратить время на поиск идеальных работников, пора начать развивать тех людей, которые у вас уже есть.
1 Канадский хоккеист, центральный нападающий. Один из самых известных спортсменов XX века. В Национальной хоккейной лиге Гретцки получил прозвище Великий. Он установил 61 рекорд и неоднократно завоевывал индивидуальные призы лиги (прим. переводчика).
2 Американский предприниматель, инженер и миллиардер. Основатель, совладелец, генеральный директор и главный инженер компании SpaceX; генеральный директор и главный идейный вдохновитель компании Tesla; также был членом совета директоров компании SolarCity (прим. переводчика).
3 Американский профессиональный баскетболист. В возрасте 34 лет стал самым молодым игроком в истории лиги, набравшим 30 000 карьерных очков. Лучший снайпер за всю историю франшизы «Лос-Анджелес Лейкерс» (прим. переводчика).
Можно использовать внешние стимулы: игры, процент от продаж и бонусы. Далее я расскажу о некоторых из них. В конце книги приведены примеры, с которых можно начать. Вы можете взять на вооружение их или почитать ин- формацию о других стимулах на моем веб-сайте. Но я могу гарантировать, что никакие бонусы и проценты не будут работать, пока вы не создадите у своих сотрудников внутреннюю мотивацию. Именно об этом моя книга — о внутренней мотивации и о том, как стать настоящим лидером.
Даже если в вашем отделе продаж не работает ни один Гретцки, все ваши сотрудники будут мотивированы, если вы создадите для них общую масштабную цель. Помогая им ставить цели и развивать навыки их достижения, вы создаете в своей компании культуру стремления к успеху.
ТРЕНИНГ ТРЕНЕРА
Очень часто вы получаете руководящую должность так, как будто выиграли в Survivor: до вершины добирается тот, кто смог обойти, пересидеть и переиграть своих оппонентов. Может быть, вы попали на эту позицию потому, что достаточно хороши для нее. А возможно, вы просто просидели здесь достаточно долго и дождались своей очереди.
В любом случае, вступая на руководящий пост, мы, как правило, не получаем необходимого обучения.
Вы отлично справляетесь с продажами или финансированием и страхованием — вас внезапно назначают на место руководителя отдела или целого дилерского центра. Вы умеете работать с DMS и CRM, закупать автомобили, про- водить сделки и т. п. Но вас не учат мотивировать людей, удерживать сотрудников или развивать бизнес! Не учат тому, что действительно необходимо.
Обычно мы не знаем ничего о том, как создавать крепкую команду и помогать своим сотрудникам в достижении успеха.
Нам говорят, что нужно учить людей, но не учат тому, как это делать. Нам повторяют, что надо общаться с людьми один на один, но не объясняют, что мы должны им говорить. И поэтому мы перекладываем все эти «должен» и «нужно» на плечи наших сотрудников. Вы должны от- носиться ко всем как к покупателям. Вы должны следить за всеми. Вам нужно создавать ценность, а не рассказывать о стоимости.
Возможно, мы боремся за правое дело, но без правильной техники ведения боя нам просто не выжить.
Это то, чему я хочу научить вас в этой книге.
Я собираюсь разделить лидерство на четыре квадранта: руководство людьми, управление деталями, обучение навыкам и коучинг производительности. Освоив все четыре квадранта, вы начнете приносить реальную пользу своей команде.
Секрет в том, что вы развиваете не дилерский центр или компанию. Вы развиваете людей, которые у вас работают. Как бы вы ни беспокоились о продажах за месяц, они бес- покоятся только о своей зарплате. Как бы вы ни беспокоились о заключении сделок, они беспокоятся только о своем следующем покупателе.
Поэтому возникает один важный вопрос: сможете ли вы побороть собственные страхи, чтобы помочь вашим сотрудникам справиться со своими?
БОЛЬШЕ ЧЕМ РУКОВОДИТЕЛЬ
Недавно я был в Аризоне и договорился встретиться с тренером Казанасом, чтобы поговорить и обменяться последними новостями. Мы сходили на тренировочную базу Cubs, пообедали и вспомнили старые времена. Он показал мне одну крутую вещь: Золотой билет, который ему вручила организация MLB4 за его вклад в бейсбол. Это пожизненный билет, который позволяет владельцу и одному его сопровождающему посещать любую игру MLB в любое время.
Перед отъездом я показал ему видео, которое всегда использую на тренингах5. В нем я рассказываю историю, с которой начал эту главу. Я рассказываю о тренере Казанасе: о том, как он заботился о нас — даже больше, чем
4 Главная лига бейсбола — профессиональная спортивная бейсбольная организация в Северной Америке (прим. переводчика).
5 Перейдите на сайт LeadershipQuadrant.com, чтобы посмотреть это видео и все ресурсы, связанные с этой книгой (прим. автора).
мы сами о себе заботились. О том, что он всегда знал, что нам нужно, — и не только как команде, но и каждому в от- дельности. О том, как он мотивировал нас, как разрешал нам ошибаться и как после ошибок возвращал нас в форму. О том, как он сам учился у игры и у своих игроков. О том, как он помогал нам добиваться успеха, вознаграждал, когда у нас это получалось, и поддерживал, когда не получалось.
Казанас чуть не заплакал, когда я сказал, как сильно он по- влиял на мою жизнь. Он не только помог мне вырасти из мальчика в мужчину, но и заложил основы моего характера, которые сделали меня хорошим продавцом, лидером и отцом. Я стал тем, кем являюсь сегодня, во многом благодаря тренеру Каку.
Когда дело доходит до книжных знаний, я сразу признаю, что мне предстоит долгий путь. Но я чертовски хороший ученик и всегда готов к переменам.
Я пишу эту книгу не для того, чтобы затмить великие тру- ды об управлении людьми, авторы которых намного умнее меня. Я пишу, чтобы собрать весь свой тридцатилетний опыт управления, продаж, обучения и коучинга в одном месте. Я пишу для дилера, который сказал мне: «Ты пер- вый, кто честно признался мне, что мое детище уродливо». И для всех остальных руководителей, которым никогда не показывали грамотных методов управления. Я пишу, по- тому что автомобильному бизнесу необходимы уроки лидерства от того, кто изучил его со всех сторон.
Я пишу, чтобы передать им мудрость реального мира, где нужно работать по полной, плечом к плечу, делать ошибки и извлекать из них уроки, без страха двигаясь вперед. Я пишу о своих пробах, ошибках, неудачах, успехах и достижениях.
Давайте попробуем сделать еще одно небольшое упражнение. На этот раз я хочу, чтобы вы задали себе несколько важных вопросов.
Я мотивирую своих людей или только запугиваю их? Мной движет вдохновение или отчаяние?
Я тренер Как или просто очередной руководитель из числа тех, которые приходят и уходят?
Если вам проще все время менять людей в ожидании, что в конце концов попадется идеальный сотрудник, если вы нанимаете работников, которых не интересуют развитие и обучение, ваша команда неизбежно развалится.
Если вы действительно хотите оказывать влияние на сво- их людей, недостаточно просто управлять ими. Вы должны учить, вдохновлять и мотивировать свою команду. Вы должны создать привлекательную корпоративную куль- туру. Вам нужно быть бесстрашным, чтобы они могли подражать вам. Быть бесстрашным — это не значит быть пуленепробиваемым или идти напролом, не имея ника- кого плана. Это не значит быть все время правым. И это уж точно не о том, чтобы чувствовать себя комфортно. Но бесстрашие — это единственный способ разорвать порочный круг ежемесячного выживания. Вам нужно бесстрашно помогать вашим сотрудникам расти над собой. А затем вы увидите, как благодаря этому растет и весь дилерский центр, как работники, глядя на вас, сами становятся бесстрашными.
А бесстрашную команду невозможно сломить. Бесстрашный лидер, руководитель, тренер и коуч не просто меняет цифры в ежемесячных отчётах.
Он меняет жизни людей.
