К сожалению, в дилерских центрах России, цели, использующиеся в целях бюджетирования, нередко, как говорится, высасываются из пальца и могут быть оторваны от реальности. Иногда цели ставятся на основании требований по продажам или доходности от собственников и руководства, и не основаны на предыдущей производительности или прогнозам рынка.
Все операционные и финансовые цели дилерского центра должны быть обоснованы и учитывать предыдущую производительность
Издательство “Короче, дилер” представляет Рабочие Тетради для Профессионалов продаж и Руководителей отдела продаж — ежедневники Тима Кинца, одного из ведущих экспертов по продажам и лидерству в дилерских центрах и автора бестселлеров “Без препятствий” и “Без страха”.
У Тима есть замечательная цитата:
“Мы не планируем провал — мы проваливаем планирование!”
Итак, как же планировать реалистичные и обоснованные цели? Для примера установки, отслеживания и корректировке реалистичных целей обратимся, к Рабочей Тетради для Профессионалов продаж (Рабочая Тетрадь Продажи) Тима Кинца, где очень наглядно показана структура всех действий по работе с целями.
Начнём с индивидуальных продавцов и планирования целей их доходов, основанных на предыдущих результатах. При планировании необходимо учесть прогнозы всего рынка в целом, возможные изменения в общем количестве продавцов в дилерском центре и так далее. Цель может быть установлена как по продажам, так и по доходу от продаж.
Установив цель, мы получаем процент повышения, “магический коэффициент” – как это называется в Рабочей Тетради Тима Кинца. Далее, продажи автомобилей разбиваются на действия, которые требуется делать (встречи, звонки и так далее), чтобы эти автомобили продать. Предыдущие действия продавца, которые требовались для достижения предыдущей производительности, умножаются на “магический коэффициент”, чтобы достичь новой цели. Этим создаётся план конкретных действий!
Ниже показаны детали создания общего плана действий.
По созданному общему плану действий, создаётся план ежедневных действий. Именно план действий на КАЖДЫЙ день!
Теперь по созданным планам действий необходимо начать отслеживание по ВСЕМ категориям действий, необходимых для достижения цели в течение каждого дня месяца!
Ниже показаны примеры отслеживания каждого из действий созданного плана, начиная с отслеживания уровня достижения самой цели в течение месяца.
Далее отслеживаются кумулятивные результаты за весь квартал.
По результатам отслеживания действий, можно сделать анализ, который покажет, каких действий не хватало или какие действия были сделаны недостаточно эффективно для достижения цели. Или, если цель была достигнута, для постановки следующей, более высокой цели!
Выше мы рассмотрели цели и действия индивидуальных продавцов. Теперь поднимемся на уровень ниже и рассмотрим действия руководителя отдела продаж. В этом нам поможет Рабочая Тетрадь для Руководителей отдела продаж (Рабочая Тетрадь Управление).
Успех отдела продаж в целом зависит от успеха индивидуальных продавцов, чьи суммарные достижения станут достижением всего отдела продаж.
Используя те же самые принципы, как и для создания, целей индивидуальных продавцов, руководитель отдела продаж может составить цели всего отдела продаж в целом.
Далее, используя те же самые принципы, как и для создания плана действий индивидуальных продавцов, руководитель отдела продаж может составить план действий всего отдела продаж в целом. При этом утверждённые планы индивидуальных продавцов могут быть использованы для создания именно плана действий всего отдела продаж в целом.
Далее, используя аналогичные принципы отслеживания результатов, руководитель отдела продаж может отслеживать результаты индивидуальных продавцов и всего отдела в целом.
По результатам руководитель отдела продаж может сделать анализ соблюдения плана всего месяца.
Помимо результатов всего отдела в целом, руководитель отдела продаж имеет возможность оценить всех индивидуальных продавцов за каждый месяц.
Зачем это нужно? В большинстве дилерских центров, руководители отдела продаж регулярно проводят встречи с продавцами. Но самих руководителей отдела продаж практически обучают – что именно обсуждать на этих встречах с продавцами — хвалить, если много продали, ругать, если мало продали? Ни то, ни другое. Задача руководителя отёла продаж на личных встерчах заключается в том, чтобы помочь каждому продавцу в достижении целей! И для этого требуется понимание – что у каждого индивидуального продавца получается хорошо, что хуже, а что совсем плохо. И вот именно в этом помогает анализ индивидуальных действий, требующихся для продаж автомобилей. Как пример – у одного продавца может получаться назначать встречи с клиентами, но клиенты не приходят на эти встречи. Другой продавец делает много звонков, но назначает мало встреч. Эти и другие детали, руководитель продаж может понять из анализа каждого индивидуального продавца и всего отдела продаж в целом. Понять и принять по этому поводу корректирующие действия на встречах!
На основе личных встреч и анализа действий и производительности всех индивидуальных продавцов за каждый квартал, руководитель отдела продаж имеет возможность создать “профиль” каждого индивидуального продавца, показывающий его сильные и слабые стороны.
А теперь самое главное! По результатам анализа индивидуальных продавцов и всего отдела продаж в целом, могут вноситься корректировки в структуру обучения, с акцентом именно на те аспекты, которые требуют улучшения производительности. Подобный подход позволяет иметь не статическую систему обучения, а динамическую, основанную на реальных нуждах отдела продаж.
То есть – в стандартную программу обучения вносятся конкретные корректировки, позволяющие максимизировать результаты.
И уже по корректированной программе обучения, в зависимости от конкретных нужд отдела продаж, создаётся не только сама программа обучения, но и расписания и планы занятий.
Итогом подобного подхода является возможность (как для индивидуальных продавцов, так и для всего отдела продаж):
1. Устанавливать реалистичные цели
2. Устанавливать количество действий, требующихся для достижения целей
3. Создавать планы ежедневных действий
4. Отслеживать прогресс к достижению цели
5. Собирать и анализировать результаты
6. Оптимизировать личные встречи
7. Вносить корректировки в программу обучения
На первый взгляд может показаться, что для выполнения рекомендаций выше требуется большая дополнительная работа, как со стороны индивидуальны продавцов, так и со стороны руководителей отдела продаж. Однако это совсем наоборот! Подобный подход структурирует работы всех членов команды отдела продаж.
Для лучшего понимания сути Рабочих Тетрадей можно посмотреть видео, где Тим рассказывает какие преимущества даёт использование этого уникального инструмента оптимизации работы отдела продаж автомобилей.
Каждая Рабочая Тетрадь покрывает период трёх месяцев (одного квартала), как для продавцов, так и для руководителей. Многие дилерские центры США покупают наборы Рабочих Тетрадей Тима Кинца для всего отдела продаж.
По любым вопросам о Рабочих Тетрадях и большим объёмам покупок, пожалуйста пишите нам по почте info@koroche-dealer.ru.
