Отдел сервиса является не только значительным источникам дохода дилерских центров, но и основным драйвером лояльности и повышения вероятности повторной покупки автомобиля. Учитывая, что время ожидания остается основным фактором разочарования клиентов, повышение эффективности работы отдела сервиса – это ключевая операционная задача руководства дилерского центра.
В этой статье мы предлагаем перевод недавней публикации одного из ведущих экспертов по решениям, для обработки данным в автомобильной экосистеме — Доктора наук, Юрая Хануса.
Искусство планирования ресурсов в отделе сервиса
Освоение использования ресурсов сервисного цеха с использованием различных моделей планирования.
На протяжении всей моей профессиональной карьеры мне посчастливилось посещать различные станции тех обслуживания, от небольших независимых компаний до крупных дилерских центров и дилерских групп, а также нескольких автопроизводителей в разных странах мира. Этот опыт позволяет мне понять различия в использовании ресурсов цеха дилерами. Я наблюдал различные подходы к организации ресурсов цеха и управлению их использованием. Именно этому посвящена моя сегодняшняя статья.
Давайте начнём с вопросов.
• Какова рекомендуемая модель планирования для организации ресурсов цеха?
• Каковы основные критерии выбора правильного способа наиболее эффективного использования ресурсов цеха?
• Каковы плюсы и минусы подходов каждой организации?
Прежде чем начать, поясним терминологию, чтобы убедиться, что мы понимаем друг друга. Это важно, поскольку в этой области не хватает документации и согласованности.
Планирование ресурсов цеха
У нас есть математическое уравнение: с одной стороны, существует спрос на такие виды деятельности автомастерской, как ремонт, осмотр и диагностика автомобилей; с другой стороны, ресурсы для выполнения этих услуг ограничены.
Основная задача управления ресурсами автомастерской — эффективно сбалансировать спрос на услуги автомастерской с минимальными потерями и максимальным использованием ресурсов.
Ресурсы цеха
Типичные ресурсы автомастерской включают в себя людей, оборудование (инструменты и принадлежности), рабочие отсеки и автомобили. Каждый механик может обладать разными навыками, доступной мощностью и эффективностью (потенциалом ресурсоэффективности). Не следует забывать, что сервисные консультанты также являются ресурсами автомастерской. Они занимаются приёмом и передачей автомобилей, проводят проверки технического состояния автомобиля (VHC) или организуют выдачу автомобилей в качестве подменного автомобиля. Планирование их участия приносит дополнительные преимущества организации автомастерской.
Личные заметки: К сожалению, многие дилеры до сих пор недооценивают и игнорируют этот факт. Отсутствие критически важных ресурсов, таких как мастера-консультанты, в часы пик нарушает работу автомастерской, создавая «узкие места», негативно влияя на производительность цеха и упуская возможности послепродажного обслуживания.
Планирование групп ресурсов
Ресурсы обычно классифицируются по типу, навыкам и назначению. К распространённым навыкам относятся навыки механика, кузовщика, автомаляра, диагноста и электрика. Группировка ресурсов повышает эффективность организации и планирования работы мастерской, особенно если в мастерской много ресурсов (более 20) и необходимо контролировать доступный потенциал на уровне квалификации.
Сервисные работы
Ресурсы мастерской предоставляют услуги по обслуживанию (механические, диагностические, электрические, кузовные, покрасочные работы и т. д.). Чтобы оценить их производительность, необходимо оценить их участие, используя:
• Каталоги автопроизводителя (стандартное время);
• Оценки мастерской (оценка на основе передовой практики);
• Внешние приложения и каталоги (например, Audatex, DAT, TecDoc).
Потенциал эффективности использования ресурсов (REP) и уровень планирования работ (PWL)
Кроме того, для выбора подходящей модели планирования цеха важны два фактора:
• Потенциал эффективности ресурсов (REP — Resource Efficiency Potential)
• Уровень планирования работ (PWL — Planning Work Level)
Потенциал эффективности использования ресурсов (REP)
Ресурсы обладают навыками, но эффективность их работы определяет потенциал эффективности ресурсов. Это динамический коэффициент, который необходимо регулярно обновлять и рассчитывать (обычно ежеквартально) для каждого ресурса в автомастерской. Современные системы управления дилерскими центрами (DMS) обеспечивают функциональную поддержку для этого.
Пример REP: Генри — старший механик; он может провести сервисный осмотр за 90 минут, что обычно занимает 2 часа (REP Генри ≈ составляет примерно 130%). Поэтому нам необходимо использовать его возможности по-другому, чтобы максимально использовать его опыт.
Уровень планирования работ (PWL) определяет уровень планирования, на котором работает цех для распределения ресурсов и ресурсов для сервисных работ.
Пример PWL
• Уровень 1: Заказ -> Регулярное техническое обслуживание после 30 000 км
• Уровень 2: Работа -> Замена масла
• Уровень 3: Задача -> Замена масла и масляного фильтра
Как правило, уровни PWL 2 и 3 требуют более точного планирования, лучшей организации работы мастерской и расширенной функциональной поддержки DMS.
Модели планирования цеха
Теперь давайте объединим все эти моменты в контексте процесса планирования. Здесь вы можете увидеть два разных традиционных подхода к планированию ресурсов в рамках цеха.
Двухшаговая модель планирования (Планирование -> Назначение) и одношаговая модель планирования (Диспетчеризация)
Двухшаговая модель планирования похожа на бронирование столика в ресторане (вы знаете, что получите столик, но пока не знаете, какой именно). По прибытии администратор назначает вам конкретный столик. Такой подход помогает заранее спланировать групповые ресурсы для цеха.
Одношаговая модель планирования похожа на то, как если бы вы зашли в кофейню и вас сразу же назначили к определённому бариста, который начнёт готовить вам кофе. Этот подход практичен для срочных, спонтанных задач, когда вы напрямую назначаете определённому человеку или рабочему месту определённую задачу.
А теперь вернёмся к автобизнесу и подведём итоги, используя правильную терминологию:
Какие ключевые критерии необходимо учитывать при выборе предпочтительной модели планирования цеха?
Как видите, обе традиционные модели планирования обладают как преимуществами, так и недостатками. Как и у каждой медали, у каждой задачи есть свои стороны, и для каждой задачи существует своё решение.
Гибкость в корректировке технологического процесса в зависимости от ожидаемой загрузки мастерской и обстоятельств крайне важна. Здесь подсчёт точек принятия решений и выявление потенциальных узких мест может помочь определить, какие модели лучше всего соответствуют специфике и стилю работы дилера. Визуализация технологического процесса позволит выявить такие проблемы.
Благодаря растущей доступности современных программных инструментов для планирования на базе искусственного интеллекта, которые предоставляют доступ к данным планирования, дилеры теперь могут анализировать тенденции более точно и автоматически. Они могут учитывать при планировании множество факторов, таких как ожидаемые неявки, предсказуемые отсутствия, сезонные тенденции, и, что самое главное, учитывать предпочтения и клиентскую базу. Я твёрдо убеждён, что алгоритмы планирования на основе искусственного интеллекта вскоре будут поддерживать (но не заменять) традиционные модели планирования во многих мастерских, тем самым сокращая участие человека и открывая совершенно новое измерение для повышения качества обслуживания.
Помимо групп ресурсов и планирования ресурсов, просто из любопытства, я включил сюда ещё несколько изученных мной моделей планирования.
Модель командного планирования
Помимо «общепринятых» методов планирования, я заметил один интересный организационный стиль. Различные ресурсы были объединены в команды с заранее определённым набором навыков. Это логично, если мастерская работает посменно, когда команды работают независимо, и один человек (обычно мастер-консультант) является руководителем команды. Ещё одно наблюдение заключается в том, что некоторые старшие ресурсы, в основном специалисты по диагностике, распределяются между различными группами ресурсов, что несколько усложняет планирование работы мастерской.
Модель сквозного планирования
Ещё один интересный стиль планирования, который я наблюдал, — это характерная модель в Латинской Америке, где ресурс работает независимо, включая свои рабочие участки (подъёмники), и может самостоятельно выполнять весь процесс ремонта, от приёмки до ремонта и сдачи. Удивительно, но в данном случае речь идёт о крупном мультибрендовом франчайзинговом дилере, а не о небольшой независимой мастерской. Я называю этот стиль «театром одного человека»; конечно, я могу рассказать подробнее об этом уникальном подходе.
Модель планирования рабочего участка
На некоторых рынках, особенно в Азии, где человеческие ресурсы не ограничены, я наблюдаю чёткую модель планирования: управление на уровне рабочего участка (подъёмника). Здесь дилеры в первую очередь планируют работу по каждому рабочему участку, закрепляя за каждым техническим специалистом. Этот подход часто предпочитают дилеры малого и среднего бизнеса, особенно когда их деятельность в сфере фиксированных операций включает в себя повторяющиеся услуги, такие как сезонная замена шин, срочный ремонт, инспекции и предпродажные осмотры (PDI). Эта модель также хорошо подходит для планирования в определённые сроки, используя постоянный уровень квалификации их сотрудников.
