Глава 1
Культура высокой эффективности
Какой вы лидер?
Вы контролируете своих сотрудников или играете роль «доброго дедушки»? Я недавно прослушал речь Патрика Бет-Дэвида. Выступая на мероприятии Driven, он рассказал о том, кто такой «руководитель-дедушка». Он не имел в виду, что быть бабушкой или дедушкой — это плохо. Нет, он имел в виду, что старшее поколение позволяет внукам делать все, что тем захочется. Помню, когда я был маленьким, родители запрещали мне есть конфеты, но у бабушки или дедушки всегда можно было выпросить конфетку.
У вас должны быть принципы, не подлежащие обсуждению, которым вы неуклонно следуете. Ваши сотрудники должны понимать, каковы ваши незыблемые принципы, и придерживаться их. По сути, вы должны символически воткнуть в землю кол и заявить: «Это условия, которые я не собираюсь обсуждать, и я не соглашусь на меньшее».
Каковы незыблемые принципы в дилерском центре?
1. Ответственность: от членов команды требуется достижение установленных минимальных показателей. Чтобы сохранить работу, они должны демонстрировать определенную результативность.
2. Уважительное отношение к людям: проще говоря, члены нашей команды должны относиться к людям так, как они хотели бы, чтобы относились к их бабушкам и дедушкам. Это касается как коллег, так и клиентов.
3. «Побеждай честно»: члены коллектива не должны делать ничего незаконного, неэтичного или аморального, даже если им кажется, что это поможет повысить показатели.
В процессе создания высокоэффективной команды ваши сотрудники должны неукоснительно следовать этим принципам.
Многие руководители по структурированию сделок время от времени выполняют обязанности руководителей шоурума. И все же, если в вашем дилерском центре предусмотрена отдельная должность руководителя шоу-рума, не стоит ее упразднять. Однако в большинстве дилерских центров ее нет, поэтому, скорее всего, вам следует находиться в шоуруме, чтобы при необходимости вмешаться. Это наиболее эффективный подход. Чем раньше руководитель по структурированию сделок начинает взаимодействовать с клиентом и продавцом, тем большую маржу он сможет обеспечить.
Кстати говоря, этот подход работает и в дилерских центрах, где торг не практикуется. В этом случае руководитель по структурированию сделок должен подключиться к процессу как можно раньше, чтобы определить, на каком этапе находится специалист по продажам, и помочь ему продвинуться дальше. Заблаговременное включение в работу — это еще и возможность проследить за тем, чтобы специалист по продажам не пропускал этапы. Многие руководители по структурированию сделок предпочитают сидеть у себя в кабинете и просто ждать возможностей для продаж. В отличие от них, настоящие «добытчики» находятся в шоуруме, взаимодействуя с клиентами и проактивно обеспечивая прибыль.
Чтобы стать успешным руководителем, вам нужно начать с создания культуры успеха в вашем дилерском центре. Как создать культуру успеха? К какому типу относится ваша корпоративная культура?
За восемнадцать лет работы в отрасли я выделил три типа корпоративной культуры.
1. «Человек человеку волк»
Мне довелось работать в среде «волков» и, хотя я и был успешен, мне это не особо нравилось. Мне было неприятно идти на работу и весь день следить за тем, чтобы никто не попытался обойти меня. Сотрудники конкурируют за комиссии, пытаясь оттолкнуть друг друга в борьбе за клиентов. Проблемы таких организаций обычно начинаются с самого верха, так как руководство не желает нести ответственность.
2. Консервативная культура
В дилерском центре с консервативной корпоративной структурой могут сложиться хорошие условия для развития. Однако, если ситуацию не контролировать, наблюдая за сотрудниками и отслеживая показатели, вы можете столкнуться с такой проблемой, как «медленная кровопотеря». Такая ситуация не может длиться долго, и в какой-то момент вы пойдете на попятную. Я заметил, что большинство неэффективных дилерских центров когда-то были успешными, но со временем в них возникла проблема безответственности, поскольку отношение к сотрудникам было настолько снисходительным, что плохие показатели их работы списывались на внешние экономические причины. Я не хочу сказать, что хорошие отношения с сотрудниками не важны. Я имею в виду, что, даже если у вас прекрасные отношения, вам все равно нужно проявлять жесткость с теми сотрудниками, которые работают недостаточно эффективно. Вы должны быть готовы либо заняться повышением их квалификации, либо уволить их.
3. Культура высокой эффективности или команда победителей
Это тот тип культуры, который я рекомендую развивать всем организациям. Он сочетает в себе консервативные взгляды с жесткими требованиями к ответственности и достижению ключевых показателей эффективности (KPI). KPI существуют для того, чтобы держать команду в форме. Все мы нуждаемся в контроле и дисциплине, как в профессиональной, так и в личной жизни. Например, если я трижды в день ем чизбургеры и жареное, то можно не сомневаться в том, что в какой-то момент я наберу вес или получу сердечный приступ. Чтобы улучшить здоровье и прожить дольше, мне нужно придерживаться определенной дисциплины в питании и физических упражнениях. Как и любому другому человеку, мне нравится сидеть на диване и есть пиццу и чизбургеры, но подобные привычки не приведут меня к успеху.
Чтобы создать команду победителей, необходимо установить KPI и стандарты. Если вы опуститесь ниже контрольных показателей и не сможете подняться, вас рано или поздно исключат из команды.
Чтобы поддерживать культуру успеха, приходится принимать сложные решения. Это не значит, что вы должны плохо обращаться с сотрудниками. Это значит, что неэффективная работа влечет за собой последствия, подобно тому, как за превышение скорости вы получаете штраф. Я верю, что к людям всегда нужно относиться с уважением и поддерживать комфортную атмосферу в коллективе, но уважение не означает свободы от ответственности. Каждый из нас должен нести ответственность, иначе работать будет невозможно. Вот два примера того, как проконтролировать сотрудников, сохранив их уважение.
KPI и контрольные показатели
Если сотрудник в течение девяноста дней подряд не достигает поставленных целей, его переводят в другой отдел или увольняют.
KPI и зарплатный план
Чтобы получить премию, сотрудник должен достичь определенных показателей. Самый быстрый способ изменить чье-то поведение — это изменение зарплатного плана.
Я заметил, что, как бы я ни старался подтолкнуть или вдохновить сотрудников на выполнение определенных действий, единственный способ добиться гарантированного выполнения задач — это возложить ответственность на членов команды. Никому не хочется быть плохим, но не зря же существуют штрафы за превышение скорости (вернемся к этой аналогии). Есть только один проверенный способ, с помощью которого мне удавалось успешно изменять поведение сотрудников, — это привязать зарплату к результатам или потребовать достижения определенных KPI под угрозой увольнения.
У меня четверо детей, и я вынужден то и дело заставлять их принимать лекарства. Когда они болели, я подкупал их, искал в поисковике креативные способы побудить их принять лекарство. К сожалению, чаще всего мне приходилось прибегать к принуждению. Поверьте, нет ничего хуже, чем удерживать плачущего ребенка, чтобы дать ему лекарство. Клянусь, мне так же больно, как и детям. Однако иногда нам всем нужен дополнительный толчок для того, чтобы стать лучше.
«Коуч — не ваш друг. Коуч нужен, чтобы подтолкнуть вас к тому, чтобы вы считали невозможным или чего не смогли бы сделать сами».
— Роберт Кийосаки, «Богатый папа, бедный папа»
Чтобы добиться успеха в сфере продаж автомобилей, необходимо создать высокоэффективную культуру. Я ни разу не видел успешную команду, в которой не ставились показатели эффективности. Также важны увлеченность своим делом и воля к победе. Иногда увлеченность путают с агрессией. Лучше всего об этом сказал Ник Сабан: «Для немотивированных людей увлеченность всегда выглядит как агрессия».
Если вы намерены сформировать высокоэффективную команду, начните со следующих действий:
1. Убедитесь в том, что у вас есть четкое видение успеха.
2. Подчеркните важность принципов моральности, этичности и законности.
3. Следите за клиентоориентированностью — без клиентов нет бизнеса.
4. Правильно расставьте сотрудников — их размещение на подходящих должностях
все меняет.
5. Позаботьтесь о том, чтобы коллектив был самоуправляемым.
6. Контролируйте сотрудников, следя за достижением целей.
